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商學前「研」由香港科大商學院副院長、國際電信協(xié)會理事徐巖教授主策劃，依托亞洲第一的商學院平臺、匯集香港科大商學院學者們世界級的研究成果，重磅打造.從數(shù)據(jù)分析到發(fā)展戰(zhàn)略，從資產(chǎn)分配到企業(yè)管制，讓我們與各位教授一起，通過分享他（她）們最新或最有影響力的一篇論文，領略他（她）們對企業(yè)管理的最新洞見，探索商學研究的最新思維，拓展商業(yè)管理的最新視角。

香港科技大學商學院【商學前“研”】學術分享會第三期主題是“高成長創(chuàng)業(yè)型企業(yè)CEO與董事會的有效合作”，分享嘉賓是香港科大商學院管理系黃立偉冠名副教授高兆明教授。

高兆明教授通過他在硅谷對數(shù)百家初創(chuàng)公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多董事會不能有效地督導CEO，并調(diào)查了CEO是怎么看待與董事會合作的，同時總結(jié)和列舉了CEO與董事會建立有效合作關系的四個特定行為。

高兆明教授

香港科大商學院管理系黃立偉冠名副教授

高教授生于印度，為全球的學術和專業(yè)界作出貢獻。他在新加坡和美國修讀創(chuàng)業(yè)課程，其后于 2011 年加入香港科大，現(xiàn)為管理學系創(chuàng)業(yè)及策略管理副教授。香港擁有悠久創(chuàng)業(yè)歷史，而香港科大是孕育科技創(chuàng)新卓越人才的搖籃，為高教授營造最佳環(huán)境，讓他多年來埋首高速增長科技企業(yè)及新興市場的研究。他合撰的著作

教授分享

高兆明教授

CEO與董事會更應該達到攜手合作

傳統(tǒng)上講董事會如何有效督導CEO，基本上是有兩個方法：一是需要打造一個獨立的董事會，二是要有一個具CEO激勵一致性的機制。但近50年的研究表明這些方案都不管用，研究結(jié)果表明董事會的督導在一些時候是失效的。這源于“獨立董事”的定義是很模糊的，并且我們經(jīng)常強調(diào)董事會的多樣性，但缺乏包容性和指導性。CEO與董事會的關系不應該只是督導的關系，更應該達到攜手合作。對于企業(yè)來說，不應該只關注董事會，也應該重視CEO與董事會之間的關系。

CEO如何看待與董事會合作？

初創(chuàng)企業(yè)的CEO往往需要通過董事會來獲取資源、獲得意見、推薦和背書，但是卻有一些局限性。外部董事非常忙，所以初創(chuàng)企業(yè)CEO往往得不得董事之前許諾的支持。同時有的外部董事也可能因為自己與初創(chuàng)企業(yè)競爭對手的利益沖突而左右為難。很多時候如果CEO不夠強勢，在經(jīng)過了幾輪融資后，創(chuàng)始團隊讓出了大量股權(quán)，CEO就會被排擠。盡管如此，CEO仍然要在一個競爭激烈和瞬息萬變的環(huán)境里，與董事會一起制定策略，學會管理董事會。

管理好CEO與董事會關系的4個特定行為

根據(jù)講者的調(diào)研，初創(chuàng)企業(yè)CEO與董事會關系管理比較好的企業(yè)，有4個特定的行為。如下圖所示，橫軸代表時間的推進。善用這四個行為有助企業(yè)最后制訂出有效的戰(zhàn)略?？焖俚臎Q策制定和良好的業(yè)績、CEO良好的行政管理、董事會對CEO的喜愛這三個方面可以印證這四個行為在戰(zhàn)略制定過程是行之有效的。

*文中幻燈片均由講者提供

第一個行為是CEO與每位董事雙方單獨互動，同時要指定每個董事的獨特角色。雙方互動是指CEO單獨與每位董事一對一的互動，獨特角色指董事要進行分工，比如當中一個負責技術、一個負責營銷、一個負責其他方面，他們之間沒有重疊。一位有效的CEO可以根據(jù)董事成員的專長來指定他們的角色，讓他們給出更深入的建議，每個董事都有清楚的角色時，會做更好的準備，同時避免了董事之間的攀比。另外，也增加了CEO的權(quán)力，因為CEO可以避免任何一位董事就整體戰(zhàn)略施加的壓力，可以了解全局，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的意見。

第二個有效的行為是當CEO在董事會上向董事提供正式戰(zhàn)略備選方案時，建議CEO只提供一個備選方案。這樣不是要誤導董事會，我們是想進行一個更深入的討論，可以就某一部分作出小的改進，或者是董事會全面否定這個方案并要求給一個全新的方向做考慮。這意味著，為CEO帶來可以立馬采取行動的意見，因為CEO可以在更大程度上控制討論，這樣也增加了CEO的權(quán)力。如果CEO給出多種備選方案，有利益沖突的董事會施加壓力來選擇較差的備選方案，因為這與他們的利益有關。

第三，有效的CEO不會在董事會會議上安排頭腦風暴。在董事會會議上，只討論公司整體的問題，或者提出計劃書。對董事會成員來說，從日常報告和對未來的計劃轉(zhuǎn)換過來是非常難的，報告是短期的，計劃是長期的，制定策略沒有清楚的定義下來，比較難的從當中轉(zhuǎn)換過來。在董事會以外與個別董事進行獨立的頭腦風暴會議，無論是以電話或者是面對面，都可以增加CEO的權(quán)力。CEO可以控制會議的節(jié)奏，當成員有很多的想法可以引起更多的討論，整體可以塑造CEO能力更強的形象。

最后的一個的有效行為是采取政治行動來結(jié)束戰(zhàn)略制定過程。不要在戰(zhàn)略制定過程的初期采取政治行動，應該在后期階段采取。政治行為一部分是指聘請顧問，甚至是董事會建議聘請的，通過這些顧問去說服董事會接納一些CEO想要的建議。政治行為也可以是利用媒體報道或者可以利用實驗的結(jié)果，去證明CEO提議的項目是正確的。這樣可以增加CEO的權(quán)力，增強董事的信心。所以通過政治行動來結(jié)束戰(zhàn)略制定是很重要的，特別是在快速成長的環(huán)境里。

CEO與董事會有效合作的啟示

對于CEO來說，管理董事會是必須親力親為、不可托付他人的。在初創(chuàng)企業(yè)中，如果CEO不能有效管理董事會的話，董事會有可能介入并填補領導力的真空，甚至成為CEO的對立面。這對公司發(fā)展并無好處，因為不同的董事會會牽著公司走上不同的方向。

大部分董事會都不是一個集體，CEO應該妥善管理董事會，使其能與CEO建立和衷共濟、相輔相成的關系。

提問環(huán)節(jié)

Q

提問1

在初創(chuàng)型的公司里，董事會和CEO有分工或分權(quán)會更好么？通常來說，董事會制定戰(zhàn)略，哪些階段是由CEO單獨決策？

A

高兆明教授

高科技初創(chuàng)企業(yè)的董事會的決策會涉及到各個方面，比如決定招聘哪個高管、什么時候融資、什么時候賣掉。

Q

提問2

硅谷初創(chuàng)公司在什么階段，必須需要比較有效的而不是形式上的董事會？同時，這對中國企業(yè)有什么啟發(fā)？

A

高兆明教授

事實上，建立董事會的時間點不取決于總?cè)藬?shù)、銷售額、股東人數(shù)這三個維度。通常你的第一輪投資是風險投資，此時風險投資人會要求你去建立董事會。因為這些風險投資家需要有一些保障。所以初創(chuàng)企業(yè)以此向他們的投資者表明，風險投資人擁有董事會的合法席位。同理，在中國，當你接受第一輪風投融資后，就需要成立董事會。

Q

提問3

您之前提到，公司的戰(zhàn)略方向由董事會提出。那CEO在戰(zhàn)略確定上應發(fā)揮什么作用？

A

高兆明教授

制定戰(zhàn)略顯然不是董事會的責任，但如果CEO不制定戰(zhàn)略，那么董事會就必須來制定戰(zhàn)略。這是CEO的責任，但CEO需要聽取管理團隊的意見，然后采納董事會的意見并得到董事會的批準。我的研究過程中，曾經(jīng)接觸過一個麥肯錫的咨詢師，從哈佛大學MBA畢業(yè)后，大約在45歲就做到了一家大公司的高管職務。由于他讓董事會自己做決定，最后，他被辭退了。由此可見，董事會不愿意越俎代庖去做CEO該做的工作。所以，CEO管理董事會很重要。

Q

提問4

優(yōu)秀的董事會有哪些特征，CEO該如何選擇優(yōu)秀的投資方董事？

A

高兆明教授

能進入到董事會的人通常都是優(yōu)秀的，但關鍵在于是否能幫助到CEO，能否互相合作。但通常，他們不能很好地協(xié)作。優(yōu)秀的董事會是為企業(yè)增加價值的，但產(chǎn)生的價值的多寡取決于CEO，價值絕非自動產(chǎn)生。CEO通常不知道如何選擇優(yōu)秀的投資方董事。通常是出現(xiàn)了一個投資者，該投資者說要得到一個董事席位。在稀里糊涂的情況下，這個投資者就加入了董事會。我覺得這種做法是錯誤的。此外，在董事會成立之初，也缺乏任期時間限制。因此，在一個初創(chuàng)企業(yè)里，最容易被董事會擠走的就是CEO。

Q

提問5

當一個董事在董事會中占據(jù)極大話語權(quán)，眾多其他董事聽他一人時，CEO怎樣改進這種被動的局面？

A

高兆明教授

有趣的是，雖然董事會成員都是投資者，但并非人人平等。但每個人卻又認為自己是最重要的，認為他們的權(quán)力來自于他們的股份。糟糕的是，當一個資歷非常淺薄的董事持有很高的股份，在這種情況下，CEO也搞不明白究竟誰是最重要的。所以，董事會成員因為能力或持股份額不同，被賦予不同的權(quán)力。但CEO不能因此忽略那些權(quán)力較少的董事成員。因為他們也有權(quán)阻撓你的決策。

Q

提問6

怎么選擇優(yōu)秀的董事會成員？

A

高兆明教授

通常CEO不會細致入微地挑選。我認為，應該根據(jù)他們的技能進行挑選，必須確保董事會成員的技能的多樣性。此外，不應該有等級的失衡。最后，CEO能和董事會真正地合作。CEO要告訴董事會，董事并非高管，需要跟公司的運營保持距離，不要插手。最后，要給董事的任期設定一個期限，比如說，每隔兩年回顧一下這個人是否合適再做董事。

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