商學(xué)前[研](第三期) | 高成長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè) CEO 與董事會(huì)的有效合作


商學(xué)前「研」由香港科大商學(xué)院副院長(zhǎng)、國(guó)際電信協(xié)會(huì)理事徐巖教授主策劃,依托亞洲第一的商學(xué)院平臺(tái)、匯集香港科大商學(xué)院學(xué)者們世界級(jí)的研究成果,重磅打造.從數(shù)據(jù)分析到發(fā)展戰(zhàn)略,從資產(chǎn)分配到企業(yè)管制,讓我們與各...
商學(xué)前「研」由香港科大商學(xué)院副院長(zhǎng)、國(guó)際電信協(xié)會(huì)理事徐巖教授主策劃,依托亞洲第一的商學(xué)院平臺(tái)、匯集香港科大商學(xué)院學(xué)者們世界級(jí)的研究成果,重磅打造.從數(shù)據(jù)分析到發(fā)展戰(zhàn)略,從資產(chǎn)分配到企業(yè)管制,讓我們與各位教授一起,通過(guò)分享他(她)們最新或最有影響力的一篇論文,領(lǐng)略他(她)們對(duì)企業(yè)管理的最新洞見(jiàn),探索商學(xué)研究的最新思維,拓展商業(yè)管理的最新視角。
香港科技大學(xué)商學(xué)院【商學(xué)前“研”】學(xué)術(shù)分享會(huì)第三期主題是“高成長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)CEO與董事會(huì)的有效合作”,分享嘉賓是香港科大商學(xué)院管理系黃立偉冠名副教授高兆明教授。高兆明教授通過(guò)他在硅谷對(duì)數(shù)百家初創(chuàng)公司的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)很多董事會(huì)不能有效地督導(dǎo)CEO,并調(diào)查了CEO是怎么看待與董事會(huì)合作的,同時(shí)總結(jié)和列舉了CEO與董事會(huì)建立有效合作關(guān)系的四個(gè)特定行為。
高兆明教授
香港科大商學(xué)院管理系黃立偉冠名副教授
高教授生于印度,為全球的學(xué)術(shù)和專業(yè)界作出貢獻(xiàn)。他在新加坡和美國(guó)修讀創(chuàng)業(yè)課程,其后于 2011 年加入香港科大,現(xiàn)為管理學(xué)系創(chuàng)業(yè)及策略管理副教授。香港擁有悠久創(chuàng)業(yè)歷史,而香港科大是孕育科技創(chuàng)新卓越人才的搖籃,為高教授營(yíng)造最佳環(huán)境,讓他多年來(lái)埋首高速增長(zhǎng)科技企業(yè)及新興市場(chǎng)的研究。他合撰的著作
教授分享
高兆明教授CEO與董事會(huì)更應(yīng)該達(dá)到攜手合作
傳統(tǒng)上講董事會(huì)如何有效督導(dǎo)CEO,基本上是有兩個(gè)方法:一是需要打造一個(gè)獨(dú)立的董事會(huì),二是要有一個(gè)具CEO激勵(lì)一致性的機(jī)制。但近50年的研究表明這些方案都不管用,研究結(jié)果表明董事會(huì)的督導(dǎo)在一些時(shí)候是失效的。這源于“獨(dú)立董事”的定義是很模糊的,并且我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的多樣性,但缺乏包容性和指導(dǎo)性。CEO與董事會(huì)的關(guān)系不應(yīng)該只是督導(dǎo)的關(guān)系,更應(yīng)該達(dá)到攜手合作。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),不應(yīng)該只關(guān)注董事會(huì),也應(yīng)該重視CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系。
CEO如何看待與董事會(huì)合作?
初創(chuàng)企業(yè)的CEO往往需要通過(guò)董事會(huì)來(lái)獲取資源、獲得意見(jiàn)、推薦和背書(shū),但是卻有一些局限性。外部董事非常忙,所以初創(chuàng)企業(yè)CEO往往得不得董事之前許諾的支持。同時(shí)有的外部董事也可能因?yàn)樽约号c初創(chuàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益沖突而左右為難。很多時(shí)候如果CEO不夠強(qiáng)勢(shì),在經(jīng)過(guò)了幾輪融資后,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)讓出了大量股權(quán),CEO就會(huì)被排擠。盡管如此,CEO仍然要在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里,與董事會(huì)一起制定策略,學(xué)會(huì)管理董事會(huì)。
管理好CEO與董事會(huì)關(guān)系的4個(gè)特定行為
根據(jù)講者的調(diào)研,初創(chuàng)企業(yè)CEO與董事會(huì)關(guān)系管理比較好的企業(yè),有4個(gè)特定的行為。如下圖所示,橫軸代表時(shí)間的推進(jìn)。善用這四個(gè)行為有助企業(yè)最后制訂出有效的戰(zhàn)略??焖俚臎Q策制定和良好的業(yè)績(jī)、CEO良好的行政管理、董事會(huì)對(duì)CEO的喜愛(ài)這三個(gè)方面可以印證這四個(gè)行為在戰(zhàn)略制定過(guò)程是行之有效的。*文中幻燈片均由講者提供
第一個(gè)行為是CEO與每位董事雙方單獨(dú)互動(dòng),同時(shí)要指定每個(gè)董事的獨(dú)特角色。雙方互動(dòng)是指CEO單獨(dú)與每位董事一對(duì)一的互動(dòng),獨(dú)特角色指董事要進(jìn)行分工,比如當(dāng)中一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)、一個(gè)負(fù)責(zé)營(yíng)銷、一個(gè)負(fù)責(zé)其他方面,他們之間沒(méi)有重疊。一位有效的CEO可以根據(jù)董事成員的專長(zhǎng)來(lái)指定他們的角色,讓他們給出更深入的建議,每個(gè)董事都有清楚的角色時(shí),會(huì)做更好的準(zhǔn)備,同時(shí)避免了董事之間的攀比。另外,也增加了CEO的權(quán)力,因?yàn)镃EO可以避免任何一位董事就整體戰(zhàn)略施加的壓力,可以了解全局,并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的意見(jiàn)。
第二個(gè)有效的行為是當(dāng)CEO在董事會(huì)上向董事提供正式戰(zhàn)略備選方案時(shí),建議CEO只提供一個(gè)備選方案。這樣不是要誤導(dǎo)董事會(huì),我們是想進(jìn)行一個(gè)更深入的討論,可以就某一部分作出小的改進(jìn),或者是董事會(huì)全面否定這個(gè)方案并要求給一個(gè)全新的方向做考慮。這意味著,為CEO帶來(lái)可以立馬采取行動(dòng)的意見(jiàn),因?yàn)镃EO可以在更大程度上控制討論,這樣也增加了CEO的權(quán)力。如果CEO給出多種備選方案,有利益沖突的董事會(huì)施加壓力來(lái)選擇較差的備選方案,因?yàn)檫@與他們的利益有關(guān)。
第三,有效的CEO不會(huì)在董事會(huì)會(huì)議上安排頭腦風(fēng)暴。在董事會(huì)會(huì)議上,只討論公司整體的問(wèn)題,或者提出計(jì)劃書(shū)。對(duì)董事會(huì)成員來(lái)說(shuō),從日常報(bào)告和對(duì)未來(lái)的計(jì)劃轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)是非常難的,報(bào)告是短期的,計(jì)劃是長(zhǎng)期的,制定策略沒(méi)有清楚的定義下來(lái),比較難的從當(dāng)中轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。在董事會(huì)以外與個(gè)別董事進(jìn)行獨(dú)立的頭腦風(fēng)暴會(huì)議,無(wú)論是以電話或者是面對(duì)面,都可以增加CEO的權(quán)力。CEO可以控制會(huì)議的節(jié)奏,當(dāng)成員有很多的想法可以引起更多的討論,整體可以塑造CEO能力更強(qiáng)的形象。
最后的一個(gè)的有效行為是采取政治行動(dòng)來(lái)結(jié)束戰(zhàn)略制定過(guò)程。不要在戰(zhàn)略制定過(guò)程的初期采取政治行動(dòng),應(yīng)該在后期階段采取。政治行為一部分是指聘請(qǐng)顧問(wèn),甚至是董事會(huì)建議聘請(qǐng)的,通過(guò)這些顧問(wèn)去說(shuō)服董事會(huì)接納一些CEO想要的建議。政治行為也可以是利用媒體報(bào)道或者可以利用實(shí)驗(yàn)的結(jié)果,去證明CEO提議的項(xiàng)目是正確的。這樣可以增加CEO的權(quán)力,增強(qiáng)董事的信心。所以通過(guò)政治行動(dòng)來(lái)結(jié)束戰(zhàn)略制定是很重要的,特別是在快速成長(zhǎng)的環(huán)境里。
CEO與董事會(huì)有效合作的啟示
對(duì)于CEO來(lái)說(shuō),管理董事會(huì)是必須親力親為、不可托付他人的。在初創(chuàng)企業(yè)中,如果CEO不能有效管理董事會(huì)的話,董事會(huì)有可能介入并填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的真空,甚至成為CEO的對(duì)立面。這對(duì)公司發(fā)展并無(wú)好處,因?yàn)椴煌亩聲?huì)會(huì)牽著公司走上不同的方向。大部分董事會(huì)都不是一個(gè)集體,CEO應(yīng)該妥善管理董事會(huì),使其能與CEO建立和衷共濟(jì)、相輔相成的關(guān)系。
提問(wèn)環(huán)節(jié)
Q
提問(wèn)1在初創(chuàng)型的公司里,董事會(huì)和CEO有分工或分權(quán)會(huì)更好么?通常來(lái)說(shuō),董事會(huì)制定戰(zhàn)略,哪些階段是由CEO單獨(dú)決策?
A
高兆明教授高科技初創(chuàng)企業(yè)的董事會(huì)的決策會(huì)涉及到各個(gè)方面,比如決定招聘哪個(gè)高管、什么時(shí)候融資、什么時(shí)候賣(mài)掉。
Q
提問(wèn)2硅谷初創(chuàng)公司在什么階段,必須需要比較有效的而不是形式上的董事會(huì)?同時(shí),這對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么啟發(fā)?
A
高兆明教授事實(shí)上,建立董事會(huì)的時(shí)間點(diǎn)不取決于總?cè)藬?shù)、銷售額、股東人數(shù)這三個(gè)維度。通常你的第一輪投資是風(fēng)險(xiǎn)投資,此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資人會(huì)要求你去建立董事會(huì)。因?yàn)檫@些風(fēng)險(xiǎn)投資家需要有一些保障。所以初創(chuàng)企業(yè)以此向他們的投資者表明,風(fēng)險(xiǎn)投資人擁有董事會(huì)的合法席位。同理,在中國(guó),當(dāng)你接受第一輪風(fēng)投融資后,就需要成立董事會(huì)。
Q
提問(wèn)3您之前提到,公司的戰(zhàn)略方向由董事會(huì)提出。那CEO在戰(zhàn)略確定上應(yīng)發(fā)揮什么作用?
A
高兆明教授制定戰(zhàn)略顯然不是董事會(huì)的責(zé)任,但如果CEO不制定戰(zhàn)略,那么董事會(huì)就必須來(lái)制定戰(zhàn)略。這是CEO的責(zé)任,但CEO需要聽(tīng)取管理團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn),然后采納董事會(huì)的意見(jiàn)并得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。我的研究過(guò)程中,曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)麥肯錫的咨詢師,從哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)后,大約在45歲就做到了一家大公司的高管職務(wù)。由于他讓董事會(huì)自己做決定,最后,他被辭退了。由此可見(jiàn),董事會(huì)不愿意越俎代庖去做CEO該做的工作。所以,CEO管理董事會(huì)很重要。
Q
提問(wèn)4優(yōu)秀的董事會(huì)有哪些特征,CEO該如何選擇優(yōu)秀的投資方董事?
A
高兆明教授能進(jìn)入到董事會(huì)的人通常都是優(yōu)秀的,但關(guān)鍵在于是否能幫助到CEO,能否互相合作。但通常,他們不能很好地協(xié)作。優(yōu)秀的董事會(huì)是為企業(yè)增加價(jià)值的,但產(chǎn)生的價(jià)值的多寡取決于CEO,價(jià)值絕非自動(dòng)產(chǎn)生。CEO通常不知道如何選擇優(yōu)秀的投資方董事。通常是出現(xiàn)了一個(gè)投資者,該投資者說(shuō)要得到一個(gè)董事席位。在稀里糊涂的情況下,這個(gè)投資者就加入了董事會(huì)。我覺(jué)得這種做法是錯(cuò)誤的。此外,在董事會(huì)成立之初,也缺乏任期時(shí)間限制。因此,在一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)里,最容易被董事會(huì)擠走的就是CEO。
Q
提問(wèn)5當(dāng)一個(gè)董事在董事會(huì)中占據(jù)極大話語(yǔ)權(quán),眾多其他董事聽(tīng)他一人時(shí),CEO怎樣改進(jìn)這種被動(dòng)的局面?
A
高兆明教授有趣的是,雖然董事會(huì)成員都是投資者,但并非人人平等。但每個(gè)人卻又認(rèn)為自己是最重要的,認(rèn)為他們的權(quán)力來(lái)自于他們的股份。糟糕的是,當(dāng)一個(gè)資歷非常淺薄的董事持有很高的股份,在這種情況下,CEO也搞不明白究竟誰(shuí)是最重要的。所以,董事會(huì)成員因?yàn)槟芰虺止煞蓊~不同,被賦予不同的權(quán)力。但CEO不能因此忽略那些權(quán)力較少的董事成員。因?yàn)樗麄円灿袡?quán)阻撓你的決策。
Q
提問(wèn)6怎么選擇優(yōu)秀的董事會(huì)成員?
A
高兆明教授通常CEO不會(huì)細(xì)致入微地挑選。我認(rèn)為,應(yīng)該根據(jù)他們的技能進(jìn)行挑選,必須確保董事會(huì)成員的技能的多樣性。此外,不應(yīng)該有等級(jí)的失衡。最后,CEO能和董事會(huì)真正地合作。CEO要告訴董事會(huì),董事并非高管,需要跟公司的運(yùn)營(yíng)保持距離,不要插手。最后,要給董事的任期設(shè)定一個(gè)期限,比如說(shuō),每隔兩年回顧一下這個(gè)人是否合適再做董事。
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